Was genau ist der Unternehmensbeitrag Ihrer Marketing- und Kommunikationsfunktion?
Viele Marketing- und Kommunikationsfunktionen wollen strategischer werden. Doch „strategisch“ beschreibt noch keinen Unternehmensbeitrag. Entscheidend ist eine andere Frage: Welche konkrete Wirkung soll diese Funktion für genau dieses Unternehmen erzeugen?
Strategischer Partner ist kein Titel. Er ist ein Mandat.
Viele Marketing- und Kommunikationsfunktionen wollen strategischer Partner der Unternehmensführung sein. Doch ein neuer Titel, eine Business-Partner-Rolle oder die Nähe zum CEO reichen dafür nicht. Strategische Partnerschaft zeigt sich dort, wo Entscheidungen entstehen: durch Zugang, Mitsprache, Verantwortung und die Fähigkeit, einen relevanten Beitrag zu leisten.
Warum operative Exzellenz in Marketing und Kommunikation allein nicht mehr genügt und strategische Wirkung zum eigentlichen Auftrag werden sollte
Marketing- und Kommunikationsabteilungen leisten heute enorm viel. Trotzdem bleibt ihr strategischer Beitrag vielerorts unter ihren Möglichkeiten. Der Grund liegt oft nicht im fehlenden Engagement, sondern in einer Arbeitsweise, die von operativen Anfragen, kurzfristigem Output und permanentem Abarbeiten geprägt ist. Warum strategische Relevanz nicht durch mehr Produktion entsteht, sondern durch bewusste Prioritäten, Beratung und Wirkung.
Marketing und Kommunikation können heute mehr. Darf die Geschäftsleitung deshalb auch mehr erwarten?
Marketing und Kommunikation sind heute andere Disziplinen als noch vor zehn Jahren. Nicht vollständig andere, aber ihre Möglichkeiten haben sich erheblich erweitert. Marketing kann Märkte und Kunden sehr viel genauer verstehen, Nachfrage systematisch entwickeln, Customer Journeys gestalten, Leads generieren, Marketing Automation aufbauen und gemeinsam mit dem Vertrieb neue Wachstumsprozesse entwickeln. Kommunikation bewegt sich längst nicht mehr nur in der klassischen Medienarbeit. Sie schafft Orientierung in Transformationen, unterstützt Führung, stärkt Reputation und Vertrauen und trägt dazu bei, dass Strategie in einer Organisation überhaupt verstanden und anschlussfähig wird. Hinzu kommen Daten, neue Technologien und künstliche Intelligenz, die gerade beginnen, Arbeitsweisen und Möglichkeiten nochmals grundlegend zu verändern. Die interessante Frage ist deshalb nicht, ob Marketing und Kommunikation wichtiger geworden sind.
Die interessantere Frage lautet: Wenn die Möglichkeiten einer Funktion wachsen, dürfen dann nicht auch die Erwartungen an diese Funktion wachsen?
Strategische Kommunikation ohne Anschluss? Die unsichtbare Falle moderner Marketing- und Kommunikationsabteilungen
Marketing und Kommunikation haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Was früher in vielen Unternehmen vor allem mit Broschüren, Events, Medienmitteilungen, Kampagnen oder internen News gleichgesetzt wurde, ist heute deutlich anspruchsvoller geworden. Moderne Marketing- und Kommunikationsabteilungen beschäftigen sich mit integrierter Kommunikation, Corporate Newsrooms, Themenmanagement, Lead Management, Marketing Automation, Account Based Marketing, kanalübergreifender Steuerung, Daten, Zielgruppenlogik und strategischer Positionierung.
Veränderung kann man nicht delegieren: Warum Veränderungsbereitschaft zur entscheidenden Kompetenz wird
Es gibt Teams, in denen Veränderung anstrengend ist. Und es gibt Teams, in denen sie beinahe unmöglich erscheint. Der Unterschied liegt nicht zwingend in der Grösse der Veränderung. Nicht immer in der Qualität des Konzepts. Und auch nicht allein in der Führung. Er liegt häufig in einer Frage, über die in Veränderungsprozessen erstaunlich wenig gesprochen wird: Sind die Menschen, die eine Veränderung betrifft, überhaupt bereit, sich selbst zu verändern?
Wofür bezahlen Unternehmen künftig Kommunikationsprofis?
Kaum eine Berufsgruppe diskutiert derzeit so intensiv über ihre Zukunft wie Marketing und Kommunikation. Die Diskussion dreht sich um künstliche Intelligenz. Um Automatisierung. Um Content-Produktion. Um die Frage, welche Aufgaben künftig von Maschinen übernommen werden. Dabei gerät eine andere Frage erstaunlich oft in den Hintergrund: Wofür werden Unternehmen Kommunikations- und Marketingprofis künftig überhaupt noch bezahlen?
Gute Zusammenarbeit beginnt nicht mit einem Briefing: Was Marketing, Kommunikation und Fachbereiche voneinander lernen können
Wenn Unternehmen über bessere Zusammenarbeit sprechen, dauert es meist nicht lange, bis Begriffe wie Prozesse, Verantwortlichkeiten, Governance oder Schnittstellen fallen. Das ist nachvollziehbar. Schliesslich entstehen viele Probleme tatsächlich dort, wo Rollen unklar sind, Entscheidungen nicht getroffen werden oder Verantwortlichkeiten zwischen mehreren Bereichen verschwimmen. Trotzdem habe ich im Laufe meiner Karriere immer wieder die Erfahrung gemacht, dass die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Marketing, Kommunikation und Fachbereichen bereits lange vor einem Briefing, einer Prozessdefinition oder einer organisatorischen Regelung entschieden wird. Sie entscheidet sich zwischen Menschen.
Neue Rollen entstehen nicht auf dem Organigramm, sondern in der Organisation
Marketing- und Kommunikationsabteilungen befinden sich seit Jahren im Wandel. Neue Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse, steigende Anforderungen an Datenkompetenz und die zunehmende Bedeutung integrierter Kommunikation führen dazu, dass viele Unternehmen ihre Organisationen weiterentwickeln. Dabei entstehen neue Rollen: Business Partner, Themenverantwortliche, Head of Newsroom, Content Strategists oder Channel Manager. Die Hoffnung dahinter ist verständlich. Neue Rollen sollen helfen, Marketing und Kommunikation stärker strategisch auszurichten, Silos aufzubrechen und die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern zu verbessern.
Interne Kommunikation beginnt beim CEO
Interne Kommunikation wird in vielen Unternehmen noch immer primär als Aufgabe der Kommunikationsabteilung verstanden. Genau darin liegt jedoch häufig eines der grössten Missverständnisse. Denn die Wirkung interner Kommunikation entscheidet sich selten allein über Intranetartikel, Townhalls oder Kommunikationskampagnen. Sie entscheidet sich vielmehr an der Haltung der Führung – und insbesondere an der Haltung des CEOs.
Warum interne Kommunikation oft nicht an der Kommunikationsabteilung scheitert
Interne Kommunikation gehört heute zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Trotzdem wird ihre Wirkung in vielen Organisationen noch immer unterschätzt oder falsch eingeordnet. Denn interne Kommunikation scheitert selten an fehlenden Intranetartikeln, Newslettern oder Kommunikationskampagnen. Sie scheitert häufig dort, wo Kommunikation eigentlich beginnen müsste: bei der Führung. Das mag unbequem klingen, zeigt sich im Unternehmensalltag jedoch immer wieder sehr deutlich.