Kaum eine Marketing- oder Kommunikationsfunktion bezeichnet sich heute noch gerne als interner Dienstleister. Viel attraktiver klingen Begriffe wie Business Partner, Strategic Communications oder Strategic Marketing. Organigramme werden angepasst, Rollen umbenannt und Stellenprofile erweitert. Damit verändert sich zunächst allerdings erstaunlich wenig.
Ob Marketing und Kommunikation tatsächlich strategischer Partner eines Unternehmens sind, entscheidet sich nicht an ihrer Stellenbezeichnung. Es entscheidet sich daran, was passiert, wenn im Unternehmen eine relevante Entscheidung ansteht.
Sitzt Marketing und Kommunikation dann am Tisch? Wird die Perspektive der Funktion eingeholt, bevor die Entscheidung getroffen wird? Wird über mögliche Auswirkungen auf Kunden, Mitarbeitende, Märkte, Marke oder Reputation gesprochen? Und kann die Leitung ihre Einschätzung einbringen, auch wenn sie unbequem ist?
Oder wird Marketing und Kommunikation hinzugezogen, wenn eigentlich schon alles entschieden ist und nur noch die Frage offensteht, wie das Ergebnis kommuniziert werden soll?
Zwischen diesen beiden Situationen liegt der Unterschied zwischen einem Titel und einem Mandat.
Strategische Relevanz zeigt sich am Zeitpunkt der Einbindung
Besonders deutlich wird das bei Unternehmensentscheidungen, die auf den ersten Blick gar keine klassischen Marketing- oder Kommunikationsthemen sind.
Nehmen wir eine Akquisition. Ein Unternehmen kauft ein anderes Unternehmen. Die eigentliche Entscheidung wird verständlicherweise von anderen Fragestellungen bestimmt: strategischer Fit, Bewertung, Finanzierung, Synergien, rechtliche Risiken und zukünftiges Wachstum.
Trotzdem entstehen mit einer Akquisition unmittelbar Fragen, die Marketing und Kommunikation betreffen. Was passiert mit der gekauften Marke? Bleibt sie bestehen? Wird sie integriert? Welche Auswirkungen hat die Übernahme auf das Markenportfolio? Wie werden Kunden informiert? Was bedeutet die Akquisition für Mitarbeitende beider Unternehmen? Welche Geschichte erzählt das Unternehmen gegenüber Markt und Öffentlichkeit?
Wer Marketing und Kommunikation erst einbindet, wenn die Transaktion abgeschlossen ist, übergibt der Funktion im schlimmsten Fall lediglich die kommunikative Bearbeitung bereits entstandener Fakten.
Das kann funktionieren. Es kann aber auch dazu führen, dass Marken über Jahre nebeneinander bestehen, ohne dass eine klare Markenarchitektur dahinterliegt. Dass Kundenkommunikation nachträglich organisiert wird. Oder dass intern Unsicherheit entsteht, weil kommunikative Konsequenzen im Entscheidungsprozess kaum mitgedacht wurden.
Ein strategisches Mandat bedeutet deshalb nicht, dass Marketing und Kommunikation über eine Akquisition entscheiden. Es bedeutet, dass ihre Perspektive Teil der Entscheidungsgrundlage ist. Dasselbe gilt bei einer neuen Unternehmensstrategie, bei der Erschliessung neuer Märkte, bei Produktentscheidungen, grösseren Transformationsprojekten oder Entscheidungen mit potenziellen Auswirkungen auf Reputation und Vertrauen.
Marketing und Kommunikation müssen nicht überall dabei sein. Wie Produktionsprozesse organisiert, Einkaufswege gestaltet oder logistische Abläufe optimiert werden, liegt in anderen fachlichen Verantwortlichkeiten. Strategische Partnerschaft bedeutet nicht, sich in alles einzumischen. Sie bedeutet zu wissen, wo die eigene Perspektive für die Qualität einer Unternehmensentscheidung relevant ist und dort auch Zugang zu haben.
Mitsprache ist nicht dasselbe wie Entscheidungshoheit
In Diskussionen über die strategische Rolle von Marketing und Kommunikation werden zwei Dinge häufig vermischt: Mitsprache und Entscheidungsmacht.
Eine Marketing- oder Kommunikationsleitung muss aus meiner Sicht nicht das letzte Wort bei grundlegenden Unternehmensentscheidungen haben. Diese Verantwortung liegt bei Geschäftsleitung und CEO. Aber eine Geschäftsleitung kann nur differenziert entscheiden, wenn unterschiedliche Perspektiven rechtzeitig eingebracht werden.
Marketing kennt im Idealfall Markt, Kunden, Nachfrage und Positionierung. Kommunikation bringt den Blick auf Mitarbeitende, Reputation, Anspruchsgruppen, Akzeptanz und öffentliche Wirkung ein. Diese Perspektiven ersetzen weder Finanzen noch Vertrieb, Strategie oder Produktion. Sie ergänzen sie.
Anders sieht es dort aus, wo es tatsächlich um die fachliche Verantwortung von Marketing und Kommunikation geht. Wenn beispielsweise über Zielgruppen, Markenführung, Kommunikationsprioritäten oder die Ausgestaltung einer Kommunikationsstrategie entschieden wird, kann die Funktion nicht gleichzeitig Verantwortung tragen und bei jeder fachlichen Entscheidung überstimmt werden.
Verantwortung ohne Entscheidungsraum funktioniert langfristig nicht. Das strategische Mandat muss deshalb klären, wo Marketing und Kommunikation beraten, wo sie mitentscheiden und wo sie selbst entscheiden.
Die Flughöhe der Gespräche verrät viel über das Mandat
Manchmal lässt sich das strategische Mandat einer Funktion erstaunlich schnell an den Gesprächen zwischen CEO und Marekting- und Kommunikationsleitung erkennen.
Worüber wird im regelmässigen Austausch gesprochen? Über einzelne Massnahmen? Über ein Visual? Über die Farbe einer Kampagne? Über eine kleine Budgetposition? Darüber, wann ein Intranetbeitrag erscheint?
Oder darüber, welche Wirkung Marketing und Kommunikation erzielen sollen? Welche Zielgruppen für das Unternehmen relevant sind? Wo Reputation gefährdet sein könnte? Welche Rolle die Funktion in einer Transformation übernehmen muss? Wie Ressourcen priorisiert werden sollten? Oder welche Entwicklung die Funktion selbst durchlaufen muss?
Operative Fragen verschwinden natürlich nicht. Und nicht jede Diskussion über eine einzelne Massnahme ist automatisch falsch. Problematisch wird es dann, wenn sie die Beziehung zwischen Unternehmensführung und Marketing und Kommunikation dominieren.
Wer einer Bereichsleitung Verantwortung für ein erhebliches Budget, ein Team und die Wirkung einer ganzen Funktion überträgt, sollte mit dieser Person nicht hauptsächlich darüber sprechen, ob ein einzelnes Kampagnenvisual gefällt. Die eigentliche Führungsfrage lautet vielmehr: Erzielen wir mit unseren personellen und finanziellen Ressourcen den Beitrag, den dieses Unternehmen von Marketing und Kommunikation braucht?
Damit verändert sich auch die Rolle des CEOs. Er muss nicht zum Experten für Marketing Automation, Corporate Newsrooms, Reputation oder interne Kommunikation werden. Aber er braucht ein ausreichendes Verständnis davon, welche Möglichkeiten diese Funktionen heute besitzen, um die richtigen Fragen stellen zu können.
Ein Business Partner nimmt Aufträge nicht einfach entgegen
Ein strategisches Mandat verändert gleichzeitig die Erwartung an Marketing und Kommunikation selbst. Ein Business Partner ist für mich nicht einfach eine freundlichere Bezeichnung für einen internen Ansprechpartner. Ein Business Partner berät. Er gestaltet. Er bringt eine eigene Einschätzung ein und ist bereit, diese zu vertreten.
Das bedeutet auch, mit Fachbereichen zu verhandeln. Wer jede Anfrage übernimmt und möglichst reibungslos in die Umsetzung bringt, kann sehr guter Dienstleister sein. Zum strategischen Partner wird die Funktion dadurch noch nicht.
Ein Fachbereich möchte eine Broschüre. Ein anderer einen Intranetbeitrag. Ein dritter eine Kampagne. Ein Business Partner fragt zunächst, welches Problem gelöst werden soll. Welche Zielgruppe erreicht werden muss. Welches Ziel dahinterliegt. Ob die vorgeschlagene Massnahme tatsächlich geeignet ist und welche Priorität das Anliegen gegenüber anderen Themen besitzt.
Das kann am Ende trotzdem zu einer Broschüre, einem Intranetbeitrag oder einer Kampagne führen. Der Unterschied liegt darin, wer die fachliche Entscheidung vorbereitet.
Gerade mit zunehmender Automatisierung durch KI wird diese Fähigkeit wichtiger. Texte, Bilder, Planung und Teile der operativen Umsetzung werden immer effizienter produzierbar. Der Wert einer professionellen Marketing- und Kommunikationsfunktion kann deshalb langfristig kaum allein darin liegen, mehr Output zu erzeugen. Ihr Wert liegt stärker darin, Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen einzuordnen, Zielgruppen zu kennen, Stakeholder zu führen und bessere Lösungen zu entwickeln.
Wer mitreden will, muss das Geschäft verstehen
Wer bei Unternehmensentscheidungen mitreden möchte, muss mehr verstehen als die eigene Fachdisziplin. Marketing und Kommunikation muss wissen, wie das Unternehmen Geld verdient. Welche Produkte und Märkte relevant sind. Wo Wachstum entstehen soll. Wie Vertrieb funktioniert. Welche strategischen Prioritäten das Unternehmen verfolgt. Welche wirtschaftlichen Herausforderungen bestehen und welche Entscheidungen daraus folgen.
Marketing und Kommunikation müssen nicht zu Finanzabteilungen werden. Aber eine Marketing- und Kommunikationsleitung, die über Unternehmenswirkung sprechen möchte und gleichzeitig nicht versteht, wodurch Umsatz entsteht, wie das Geschäftsmodell funktioniert oder welche strategischen Prioritäten gelten, wird nur schwer als gleichwertiger Sparringspartner wahrgenommen werden.
Strategische Relevanz lässt sich deshalb nicht allein organisatorisch vergeben. Sie muss auch fachlich eingelöst werden.
Mehr Mandat verlangt eine andere Funktion
Genau hier liegt eine unbequeme Seite der Diskussion. Viele Marketing- und Kommunikationsleitungen wünschen sich mehr Einfluss, frühere Einbindung und mehr strategische Verantwortung. Das ist nachvollziehbar. Aber nicht jede Funktion ist heute in der Lage, ein solches Mandat vollständig auszufüllen.
In vielen Teams dominieren noch klassische Rollenprofile. Texterinnen schreiben Texte. Grafiker erstellen Visuals. Eventverantwortliche organisieren Veranstaltungen. Kommunikation publiziert Inhalte. Marketing produziert Kampagnen. All diese Fähigkeiten sind weiterhin wichtig.
Eine Funktion, die stärker beraten, verhandeln, Markt- und Kundenwissen einbringen, Daten interpretieren, Transformation unterstützen oder Geschäftsleitungen challengen soll, braucht allerdings zusätzliche Kompetenzen.
Diese Transformation lässt sich nicht allein über neue Stellenbeschreibungen lösen. Es braucht Skillset, Mindset und Toolset. Es braucht neue Rollen und andere Fähigkeiten. Und in manchen Fällen braucht es auch personelle Veränderungen. Das ist eine der schwierigsten Realitäten funktionaler Transformation: Nicht jede Person kann oder will jede Entwicklung mitgehen.
Gleichzeitig kann eine Marketing- und Kommunikationsleitung nicht warten, bis ihre Funktion vollständig transformiert ist, bevor sie ein strategischeres Mandat übernimmt. Beides muss parallel passieren. Das Zielbild der Funktion, die Erwartung der Geschäftsleitung, das Mandat und die Entwicklung des Teams müssen sich gegenseitig beeinflussen.
Strategisches Mandat ist ein gegenseitiges Versprechen
Marketing und Kommunikation können strategische Relevanz deshalb nicht einfach einfordern. Sie müssen zeigen, welchen zusätzlichen Wert sie erzeugen können. Manchmal beginnt das klein: bessere Fragen stellen, Kundenwissen einbringen, Risiken früher erkennen, einen Fachbereich anders beraten oder erstmals transparent machen, welche Wirkung eine Aktivität erzielt.
Aus diesen kleinen Beweisen kann Vertrauen entstehen. Gleichzeitig kann die Unternehmensführung nicht verlangen, dass Marketing und Kommunikation strategischer arbeiten, während sie die Funktion weiterhin spät einbindet, auf Output reduziert oder bei jeder relevanten Entscheidung aussen vor lässt.
Das strategische Mandat funktioniert nur gegenseitig. Die Geschäftsleitung schafft Zugang, Rückendeckung und Entscheidungsraum. Marketing und Kommunikation bringen Businessverständnis, Urteilsfähigkeit, fachliche Qualität und die Bereitschaft mit, Verantwortung zu übernehmen.
Vielleicht liegt genau darin der Unterschied zwischen einer Funktion, die sich strategischer Partner nennt, und einer Funktion, die tatsächlich einer ist. Strategischer Partner wird man nicht durch einen Titel. Sondern durch ein Mandat, das man erhält – und durch einen Beitrag, mit dem man dieses Mandat rechtfertigt.