Marketing und Kommunikation sollen strategischer werden. Dieser Satz steht heute in vielen Strategien und Zielbildern. Nur beantwortet er eine entscheidende Frage nicht: Welchen Beitrag soll Marketing und Kommunikation für dieses Unternehmen eigentlich leisten? Denn strategischer zu arbeiten ist kein Unternehmensziel.
Der Beitrag hängt vom Unternehmen ab
Ein wachsendes Unternehmen braucht vielleicht ein Marketing, das gemeinsam mit Vertrieb neue Märkte erschliesst, Nachfrage entwickelt und systematisch qualifizierte Leads generiert.
Ein Unternehmen in einer Transformation braucht möglicherweise vor allem Kommunikation, die Orientierung schafft, Führungskräfte sprechfähig macht und dafür sorgt, dass Mitarbeitende verstehen, wohin sich die Organisation bewegt.
In einem reputationssensitiven Umfeld kann wiederum Vertrauen der entscheidende Unternehmenswert sein.
Alle drei Funktionen können strategisch arbeiten. Ihr Beitrag ist trotzdem ein anderer. Deshalb würde ich die Transformation einer Marketing- und Kommunikationsfunktion nicht mit der Frage beginnen: Wie werden wir strategischer? Sondern mit: Wo braucht dieses Unternehmen von Marketing und Kommunikation Wirkung?
Diese Frage gehört zwischen CEO und Marketing- & Kommunikationsleitung
Idealerweise beginnt diese Diskussion bereits bei der Rekrutierung einer Marketing- und Kommunikationsleitung. Was erwartet der CEO von der Funktion? Wo sieht die Geschäftsleitung ungenutztes Potenzial? Welche Unternehmensziele soll MarCom unterstützen? Und wie soll sich die Funktion entwickeln?
Denn wer eine Funktion als strategischen Partner führen möchte, gleichzeitig aber in ein Unternehmen eintritt, das primär Broschüren, Events und Kampagnen erwartet, wird früher oder später in einen Erwartungskonflikt geraten. Auch nach der Einstellung gehört diese Frage regelmässig in den Austausch zwischen CEO und Marketing- & Kommunikationsleitung. Nicht: Welche Kampagne kommt als Nächstes? Sondern: Leisten wir noch den Beitrag, den dieses Unternehmen von uns braucht?
Business Contribution setzt Business Understanding voraus
Dafür muss Marketing und Kommunikation das Geschäft verstehen. Wo will das Unternehmen wachsen? Welche Kundengruppen sind relevant? Wie entsteht Umsatz? Welche Herausforderungen hat der Vertrieb? Welche Transformationen stehen bevor? Wo bestehen Reputationsrisiken?
Dieses Wissen darf nicht allein auf Führungsebene bleiben. Auch auf Mitarbeitende im Marketing und der Kommuniaktion müssen die Strategien, Prozesse und Herausforderungen ihrer internen Stakeholder verstehen. Beratung funktioniert nur, wenn man die Realität des Gegenübers kennt. Genau hier unterscheidet sich ein Business Partner von einem internen Auftragsabwickler.
Marketing wirkt nicht als verlängerte Werkbank des Vertriebs
Besonders sichtbar wird der Unterschied im Zusammenspiel mit dem Vertrieb. Marketing sollte nicht erst dann aktiv werden, wenn eine Kampagne oder Verkaufsunterlage bestellt wird. Marketing kann gemeinsam mit Vertrieb und Produktmanagement Märkte analysieren, Zielgruppen verstehen, Nachfrage entwickeln und Interessenten systematisch bis zum qualifizierten Lead begleiten.
Ob dafür Lead Management, Marketing Automation oder andere Ansätze eingesetzt werden, ist zweitrangig. Entscheidend ist die Logik: Aus Zulieferung wird gemeinsame Marktbearbeitung.
Kommunikation schafft Voraussetzungen für Wirkung
Bei Kommunikation ist der Beitrag oft weniger direkt mit Umsatz verknüpft. Das macht ihn nicht weniger relevant. Eine Unternehmensstrategie kann beispielsweise nur dann Orientierung schaffen, wenn Mitarbeitende verstehen, was sie bedeutet und welche Konsequenzen daraus entstehen.
Kommunikation kann das nicht allein leisten. Aber sie kann komplexe Inhalte übersetzen, Führungskräfte befähigen, Dialog ermöglichen und der Geschäftsleitung helfen, ihre eigene Kommunikatorenrolle wahrzunehmen. Gerade interne Kommunikation darf deshalb nicht zu einer Funktion werden, die sich selbst Themen sucht und daraus Intranetbeiträge produziert. Die inhaltliche Führung muss von der Unternehmensführung kommen. Kommunikation sorgt dafür, dass diese Führung wirksam werden kann.
Wirkung entsteht meist an Schnittstellen
„Marketing muss Wachstum treiben.“ „Kommunikation muss Reputation sichern.“ Beide Aussagen sind grundsätzlich richtig. Im Alleingang funktionieren sie trotzdem nicht.
Marketing braucht Vertrieb, Produktmanagement und Unternehmensstrategie. Kommunikation kann keine problematische Unternehmensentscheidung nachträglich kommunikativ reparieren. Reputation entsteht auch durch Handlungen, Entscheidungen und Beziehungen. Das bedeutet: Der strategische Wert von Marketing und Kommunikation entsteht häufig genau dort, wo die eigene Abteilung endet. An den Schnittstellen.
Output ist noch keine Wirkung
Auch die Messung verändert sich, sobald der Unternehmensbeitrag klar ist. Anzahl Medienmitteilungen, Intranetbeiträge, Events, Reichweiten oder Engagement können zeigen, was eine Funktion produziert. Sie zeigen nicht automatisch, was sie bewirkt.
Wenn Kommunikation Orientierung in einer Transformation schaffen soll, muss irgendwann untersucht werden, ob Mitarbeitende die Veränderung tatsächlich besser verstehen. Wenn Marketing qualifizierte Nachfrage entwickeln soll, reicht die Anzahl Klicks nicht. Und wenn Reputation gestärkt werden soll, ist die Anzahl Medienmitteilungen kaum der entscheidende Nachweis. Nicht jeder Beitrag lässt sich seriös in einen kurzfristigen finanziellen ROI übersetzen. Trotzdem muss jede Funktion erklären können, welchen Return das Unternehmen für seine personellen und finanziellen Ressourcen erhält.
Erst die Erwartung, dann die Messung
Genau deshalb beginnt Wirkung nicht bei den KPIs. Sie beginnt bei einem geklärten Auftrag. Soll Marketing Nachfrage entwickeln? Soll Kommunikation eine Transformation unterstützen? Soll Reputation gestärkt werden? Soll Kundenwissen stärker in Entscheidungen einfliessen?
Erst danach lässt sich sinnvoll bestimmen, woran Erfolg erkennbar wird. Vielleicht ist deshalb die Frage „Wie machen wir Marketing und Kommunikation strategischer?“ zu klein. Die bessere Frage lautet: Welchen relevanten Beitrag braucht dieses Unternehmen von Marketing und Kommunikation und wie richten wir die Funktion darauf aus?
Strategischer zu werden ist kein Selbstzweck. Wirkung ist das Ziel.