Viele Marketing- und Kommunikationsfunktionen wollen strategischer werden. Doch „strategisch“ beschreibt noch keinen Unternehmensbeitrag. Entscheidend ist eine andere Frage: Welche konkrete Wirkung soll diese Funktion für genau dieses Unternehmen erzeugen?

Viele Marketing- und Kommunikationsfunktionen wollen strategischer Partner der Unternehmensführung sein. Doch ein neuer Titel, eine Business-Partner-Rolle oder die Nähe zum CEO reichen dafür nicht. Strategische Partnerschaft zeigt sich dort, wo Entscheidungen entstehen: durch Zugang, Mitsprache, Verantwortung und die Fähigkeit, einen relevanten Beitrag zu leisten.

Marketing- und Kommunikationsabteilungen leisten heute enorm viel. Trotzdem bleibt ihr strategischer Beitrag vielerorts unter ihren Möglichkeiten. Der Grund liegt oft nicht im fehlenden Engagement, sondern in einer Arbeitsweise, die von operativen Anfragen, kurzfristigem Output und permanentem Abarbeiten geprägt ist. Warum strategische Relevanz nicht durch mehr Produktion entsteht, sondern durch bewusste Prioritäten, Beratung und Wirkung.

Marketing und Kommunikation sind heute andere Disziplinen als noch vor zehn Jahren. Nicht vollständig andere, aber ihre Möglichkeiten haben sich erheblich erweitert. Marketing kann Märkte und Kunden sehr viel genauer verstehen, Nachfrage systematisch entwickeln, Customer Journeys gestalten, Leads generieren, Marketing Automation aufbauen und gemeinsam mit dem Vertrieb neue Wachstumsprozesse entwickeln. Kommunikation bewegt sich längst nicht mehr nur in der klassischen Medienarbeit. Sie schafft Orientierung in Transformationen, unterstützt Führung, stärkt Reputation und Vertrauen und trägt dazu bei, dass Strategie in einer Organisation überhaupt verstanden und anschlussfähig wird. Hinzu kommen Daten, neue Technologien und künstliche Intelligenz, die gerade beginnen, Arbeitsweisen und Möglichkeiten nochmals grundlegend zu verändern. Die interessante Frage ist deshalb nicht, ob Marketing und Kommunikation wichtiger geworden sind.

Die interessantere Frage lautet: Wenn die Möglichkeiten einer Funktion wachsen, dürfen dann nicht auch die Erwartungen an diese Funktion wachsen?

Es gibt Teams, in denen Veränderung anstrengend ist. Und es gibt Teams, in denen sie beinahe unmöglich erscheint. Der Unterschied liegt nicht zwingend in der Grösse der Veränderung. Nicht immer in der Qualität des Konzepts. Und auch nicht allein in der Führung. Er liegt häufig in einer Frage, über die in Veränderungsprozessen erstaunlich wenig gesprochen wird: Sind die Menschen, die eine Veränderung betrifft, überhaupt bereit, sich selbst zu verändern?

Kaum eine Berufsgruppe diskutiert derzeit so intensiv über ihre Zukunft wie Marketing und Kommunikation. Die Diskussion dreht sich um künstliche Intelligenz. Um Automatisierung. Um Content-Produktion. Um die Frage, welche Aufgaben künftig von Maschinen übernommen werden. Dabei gerät eine andere Frage erstaunlich oft in den Hintergrund: Wofür werden Unternehmen Kommunikations- und Marketingprofis künftig überhaupt noch bezahlen?