Marketing und Kommunikation können heute mehr. Darf die Geschäftsleitung deshalb auch mehr erwarten?
Marketing und Kommunikation sind heute andere Disziplinen als noch vor zehn Jahren. Nicht vollständig andere, aber ihre Möglichkeiten haben sich erheblich erweitert. Marketing kann Märkte und Kunden sehr viel genauer verstehen, Nachfrage systematisch entwickeln, Customer Journeys gestalten, Leads generieren, Marketing Automation aufbauen und gemeinsam mit dem Vertrieb neue Wachstumsprozesse entwickeln. Kommunikation bewegt sich längst nicht mehr nur in der klassischen Medienarbeit. Sie schafft Orientierung in Transformationen, unterstützt Führung, stärkt Reputation und Vertrauen und trägt dazu bei, dass Strategie in einer Organisation überhaupt verstanden und anschlussfähig wird. Hinzu kommen Daten, neue Technologien und künstliche Intelligenz, die gerade beginnen, Arbeitsweisen und Möglichkeiten nochmals grundlegend zu verändern. Die interessante Frage ist deshalb nicht, ob Marketing und Kommunikation wichtiger geworden sind. Die interessantere Frage lautet: Wenn die Möglichkeiten einer Funktion wachsen, dürfen dann nicht auch die Erwartungen an diese Funktion wachsen?
Der Erwartungshorizont verändert sich langsamer als die Möglichkeiten
Organisationen entwickeln ihr Verständnis von Funktionen nicht jedes Mal neu, wenn sich Technologien, Märkte oder Arbeitsweisen verändern. Vorstellungen darüber, wofür eine Abteilung zuständig ist, sind erstaunlich langlebig. Marketing macht Kampagnen, Events und Werbung. Kommunikation kümmert sich um Medien, Texte, Intranet und vielleicht noch um die nächste CEO-Botschaft.
Diese Vorstellungen sind nicht zwingend falsch. All das gehört weiterhin zur Arbeit. Aber sie beschreiben nur noch einen Teil dessen, was heute möglich ist. Das führt zu einer interessanten organisationalen Situation: Die Fähigkeiten und Möglichkeiten einer Funktion können sich schneller verändern als der Erwartungshorizont des Unternehmens. Das ist zunächst niemandes Versäumnis.
Eine Geschäftsleitung kann nicht jede Entwicklung in Marketing, Kommunikation, Technologie oder Medien im Detail verfolgen. Gleichzeitig kann man auch nicht davon ausgehen, dass jede Marketing- und Kommunikationsorganisation ihre neuen Möglichkeiten bereits vollständig erkannt und erschlossen hat. Auch innerhalb der Funktionen selbst gibt es überholte Rollenbilder, operative Routinen, Wissenslücken und blinde Flecken.
Genau deshalb lohnt es sich, den Erwartungshorizont von Zeit zu Zeit neu zu betrachten. Nicht mit der Frage: Macht unsere Marketing- oder Kommunikationsabteilung genug? Sondern mit der anspruchsvolleren Frage: Was könnte und sollte diese Funktion heute für unser Unternehmen leisten?
Mehr erwarten bedeutet nicht mehr Output
Ein höherer Anspruch wird schnell missverstanden. Mehr von Marketing zu erwarten bedeutet nicht, mehr Kampagnen, mehr Leads, mehr Content oder mehr Aktivitäten zu verlangen. Mehr von Kommunikation zu erwarten bedeutet ebenso wenig, mehr Kanäle zu bespielen, mehr Beiträge zu publizieren oder noch schneller auf jede interne Anfrage zu reagieren.
Im Gegenteil. Eine Funktion kann enorm produktiv sein und trotzdem weit unter ihren Möglichkeiten bleiben. Der entscheidende Unterschied liegt zwischen Output und Wirkung. Wenn ein Unternehmen wachsen will, kann die relevante Erwartung an Marketing beispielsweise lauten, systematischer Nachfrage zu entwickeln, Kundenwissen für Entscheidungen nutzbar zu machen oder gemeinsam mit dem Vertrieb einen belastbaren Prozess für die Gewinnung neuer Kunden aufzubauen.
Wenn ein Unternehmen eine Transformation durchläuft, kann die relevante Erwartung an Kommunikation darin bestehen, Orientierung zu schaffen, Führungskräfte kommunikationsfähig zu machen und dazu beizutragen, dass die Strategie nicht nur beschlossen, sondern in der Organisation verstanden wird.
Wenn Reputation für ein Geschäftsmodell entscheidend ist, reicht es nicht, von der Kommunikation gute Medienarbeit zu erwarten. Dann muss die Diskussion früher beginnen: bei den Entscheidungen, Verhaltensweisen und Stakeholder-Beziehungen, aus denen Reputation überhaupt entsteht.
Der höhere Anspruch richtet sich deshalb nicht primär auf die Menge der Arbeit. Er richtet sich auf ihren Beitrag zum Unternehmen.
Führung zeigt sich auch in den Fragen, die gestellt werden
Damit verändert sich auch die Rolle der Geschäftsleitung. Geschäftsleitungen führen Marketing und Kommunikation häufig über Budgets, Ressourcen, Projekte und einzelne Massnahmen. Das ist notwendig. Ebenso interessant ist jedoch, welche Fragen darüber hinaus regelmässig gestellt werden.
Welchen Beitrag leistet Marketing zu unseren Wachstumszielen?
Was wissen wir heute über unsere Kunden und Märkte, das für unsere Unternehmensentscheidungen relevant ist?
Wo verlieren wir potenzielle Kunden entlang der Customer Journey?
Welche Rolle übernimmt Kommunikation in unserer Transformation?
Versteht unsere Organisation nicht nur unsere Strategie, sondern auch, was daraus für die einzelnen Bereiche folgt?
Welche Entwicklungen könnten unsere Reputation in den nächsten Jahren beeinflussen?
Solche Fragen verändern etwas. Denn was eine Geschäftsleitung regelmässig hinterfragt, erhält Aufmerksamkeit. Es entstehen Daten, Verantwortlichkeiten und Diskussionen. Prioritäten verschieben sich. Was dagegen nie gefragt wird, entwickelt selten denselben strategischen Druck.
Eine Geschäftsleitung muss deshalb nicht selbst zur Expertin für Marketing Automation, Lead-Generierung, interne Kommunikation oder Reputation werden. Aber sie sollte einen ausreichend guten Blick dafür entwickeln, welchen Beitrag moderne Marketing- und Kommunikationsfunktionen grundsätzlich leisten können. Nicht um ihnen vorzuschreiben, wie sie ihre Arbeit machen sollen. Sondern um die richtigen Erwartungen an sie stellen zu können.
Marketing und Kommunikation können auf diesen Anspruch nicht warten
Die Verantwortung dafür liegt allerdings nicht allein bei der Geschäftsleitung. Marketing- und Kommunikationsverantwortliche wünschen sich häufig mehr strategische Relevanz, frühere Einbindung oder mehr Einfluss. Das ist nachvollziehbar. Aber strategische Relevanz entsteht nicht allein dadurch, dass eine Funktion ihre eigene Bedeutung betont. Sie muss einen relevanten Beitrag leisten können. Und sie muss diesen Beitrag für die Organisation verständlich machen.
Man kann von einer Geschäftsleitung kaum erwarten, dass sie Möglichkeiten einfordert, die Marketing und Kommunikation selbst noch nicht erschlossen oder verständlich gemacht haben. Umgekehrt entwickeln sich Funktionen selten grundlegend weiter, wenn niemand einen höheren Anspruch an sie stellt.
Darin liegt eine produktive Spannung. Marketing und Kommunikation müssen ihre eigene Entwicklung ernst nehmen. Sie müssen verstehen, welche neuen Möglichkeiten entstehen, welche davon für das eigene Unternehmen tatsächlich relevant sind und welche Fähigkeiten dafür fehlen. Und sie müssen diese Möglichkeiten aus der Perspektive des Unternehmens übersetzen.
Nicht: Wir brauchen Marketing Automation, weil modernes Marketing heute Marketing Automation macht.
Sondern: Wenn wir in diesem Markt wachsen wollen, müssen wir Nachfrage systematischer entwickeln und Interessenten über einen längeren Entscheidungsprozess begleiten können. Dafür brauchen wir andere Prozesse, Fähigkeiten und Technologien.
Das ist ein fundamentaler Unterschied. Die eine Argumentation beginnt bei der Disziplin. Die andere beim Unternehmen.
Hohe Erwartungen verändern die Zusammenarbeit
Ein höherer Anspruch hat allerdings Konsequenzen. Wenn Marketing einen messbaren Beitrag zum Wachstum leisten soll, wird irgendwann die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb zum Thema. Wenn Kommunikation eine Transformation unterstützen soll, wird die Kommunikation der Führungskräfte relevant. Wenn Reputation strategisch geführt werden soll, können Entscheidungen mit Reputationswirkung nicht erst dann bei der Kommunikationsabteilung landen, wenn sie bereits getroffen wurden.
Strategische Wirkung hält sich selten an Abteilungsgrenzen. Deshalb reicht es nicht, einer Funktion ein anspruchsvolleres Ziel zu geben und ansonsten alles beim Alten zu lassen. Vielleicht braucht es neue Fähigkeiten. Vielleicht andere Daten oder Technologien. Vielleicht müssen Entscheidungsprozesse verändert werden. Vielleicht braucht Marketing früheren Zugang zu strategischen Diskussionen. Vielleicht müssen Marketing und Vertrieb gemeinsame Ziele entwickeln. Und vielleicht liegt ein Teil der Antwort auch innerhalb der Funktion selbst: Bestehende Aufgaben müssen hinterfragt, Prioritäten verschoben und Tätigkeiten aufgegeben werden, die viele Ressourcen binden, aber wenig zur erwarteten Wirkung beitragen.
Hohe Erwartungen bedeuten deshalb nicht automatisch mehr Budget oder mehr Stellen. Sie zwingen zunächst zu einer besseren Diskussion darüber, was wirklich wichtig ist.
Gefordert zu werden kann eine Form von Wertschätzung sein
In der Diskussion über Marketing und Kommunikation wird Wertschätzung häufig mit Ressourcen, Einfluss oder Nähe zur Geschäftsleitung verbunden. Das greift zu kurz. Eine der stärksten Formen von Wertschätzung gegenüber einer Funktion kann darin liegen, ihr etwas zuzutrauen – und entsprechend viel von ihr zu verlangen.
Eine Geschäftsleitung, die Marketing lediglich danach beurteilt, ob Kampagnen termingerecht umgesetzt und Budgets eingehalten werden, führt diese Funktion anders als eine Geschäftsleitung, die wissen will, welchen Beitrag Marketing zur zukünftigen Nachfrage leistet.
Eine Kommunikationsleitung, die hauptsächlich gefragt wird, wann der nächste Newsletter erscheint, befindet sich in einer anderen Rolle als eine Kommunikationsleitung, mit der diskutiert wird, wie in einer schwierigen Transformation Orientierung entstehen kann.
Der höhere Anspruch verändert das Selbstverständnis einer Funktion. Aber nur dann, wenn sie bereit ist, diesen Anspruch anzunehmen. Denn strategische Relevanz bringt nicht nur mehr Einfluss. Sie bringt auch mehr Verantwortung. Wer einen Beitrag zum Wachstum beansprucht, muss sich mit Wirkung auseinandersetzen. Wer Kommunikation als Führungsinstrument versteht, muss sich mit der Realität der Organisation beschäftigen. Wer früher in strategische Diskussionen einbezogen werden möchte, muss dort auch einen relevanten Beitrag leisten können. Das eine gibt es nicht ohne das andere.
Die Möglichkeiten sind gewachsen. Die Erwartungen sollten es auch.
Marketing und Kommunikation haben heute Möglichkeiten, die vor zehn Jahren in dieser Form nicht bestanden oder deutlich weniger entwickelt waren. Es wäre erstaunlich, wenn sich dadurch nicht auch die Erwartungen an diese Funktionen verändern würden.
Dabei geht es nicht darum, jeder Marketing- und Kommunikationsabteilung möglichst viele zusätzliche Aufgaben zuzuschreiben. Und es geht auch nicht darum, aus jeder Funktion einen unmittelbaren Wachstumstreiber zu machen. Der relevante Beitrag hängt vom Geschäftsmodell, von der Strategie und von der Situation eines Unternehmens ab.
In einem Unternehmen kann die grösste Chance in der systematischen Entwicklung von Nachfrage liegen. In einem anderen in einer besseren Verbindung von Marketing und Vertrieb. In einer Transformation kann Kommunikation vor allem Orientierung schaffen. In einem reputationssensitiven Umfeld kann Vertrauen zu einem entscheidenden Unternehmenswert werden.
Die Aufgabe der Geschäftsleitung besteht darin, diesen Beitrag nicht einfach vorauszusetzen, sondern ihn gemeinsam mit den Verantwortlichen zu klären – und anschliessend auch einzufordern.
Die Aufgabe von Marketing und Kommunikation besteht darin, nicht darauf zu warten, dass dieser Anspruch von selbst entsteht. Sie müssen ihre Möglichkeiten kennen, ihren Beitrag zur Unternehmensstrategie übersetzen und bereit sein, sich an dieser Wirkung messen zu lassen.
Vielleicht liegt darin eine zeitgemässere Vorstellung von strategischer Relevanz. Nicht möglichst wenig Einmischung. Nicht möglichst viel Budget. Nicht ein Sitz möglichst nahe am CEO. Sondern ein Unternehmen, das Marketing und Kommunikation genug zutraut, um viel von ihnen zu erwarten. Und Marketing und Kommunikation, die diesem Anspruch auch gerecht werden wollen.