Strategische Kommunikation ohne Anschluss? Die unsichtbare Falle moderner Marketing- und Kommunikationsabteilungen

Marketing und Kommunikation haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Was früher in vielen Unternehmen vor allem mit Broschüren, Events, Medienmitteilungen, Kampagnen oder internen News gleichgesetzt wurde, ist heute deutlich anspruchsvoller geworden. Moderne Marketing- und Kommunikationsabteilungen beschäftigen sich mit integrierter Kommunikation, Corporate Newsrooms, Themenmanagement, Lead Management, Marketing Automation, Account Based Marketing, kanalübergreifender Steuerung, Daten, Zielgruppenlogik und strategischer Positionierung.

Das ist richtig und notwendig. Denn wenn Marketing und Kommunikation in einem Unternehmen keinen strategischen Beitrag leisten, darf man sich irgendwann schon die Frage stellen, weshalb überhaupt personelle und finanzielle Ressourcen in diese Bereiche fliessen. Schöne Broschüren, gut organisierte Events und einzelne Kommunikationsmassnahmen mögen professionell aussehen. Aber sie erzeugen nicht automatisch Wirkung. Und schon gar nicht zwingend einen Return on Investment.

Genau deshalb ist es wichtig, dass sich Marketing und Kommunikation weiterentwickeln. Sie müssen weg von der reinen Umsetzungslogik und hin zu einer Funktion, die Themen einordnet, Zielgruppen versteht, Kommunikation integriert denkt und zur Unternehmensentwicklung beiträgt.

Doch genau in dieser Weiterentwicklung liegt eine unsichtbare Falle. Denn Marketing und Kommunikation können sich fachlich sehr stark professionalisieren – und trotzdem im Unternehmen nicht anschlussfähig sein.

Wenn Marketing und Kommunikation weiter sind als die Organisation

In vielen Unternehmen entsteht irgendwann eine Spannung, die auf den ersten Blick schwer zu greifen ist. Die Kommunikations- und Marketingabteilung entwickelt neue Standards, führt neue Rollen ein, baut Know-how auf, denkt in Zielgruppen, arbeitet strategischer, will vorausschauender agieren und stärker zur Unternehmensstrategie beitragen.

Gleichzeitig bleibt die Organisation um sie herum in alten Mustern. Fachbereiche verstehen Kommunikation weiterhin als Servicefunktion. Der Vertrieb erwartet von Marketing vor allem Kampagnen und möglichst schnell verwertbare Leads. Führungskräfte denken bei interner Kommunikation an einen Intranetbeitrag. Fachabteilungen kommen mit Themen, die aus ihrer Sicht selbstverständlich kommuniziert werden müssen, ohne vorher zu prüfen, ob es dafür überhaupt eine relevante Zielgruppe, eine passende Geschichte oder einen strategischen Bezug gibt.

So entsteht eine paradoxe Situation: Marketing und Kommunikation sind fachlich auf dem richtigen Weg, aber sie laufen dem Unternehmen voraus. Das klingt zunächst positiv. Ist es aber nur bedingt. Denn wenn eine Fachfunktion deutlich schneller reift als die Organisation, entsteht nicht automatisch mehr Wirkung. Häufig entsteht zuerst Reibung. Und das gilt für jede Abteilung, die den anderen mehrere Schritte voraus ist.

Die Kommunikationsabteilung spricht über integrierte Kommunikation, während Fachbereiche weiterhin einzelne Kanäle bespielen wollen. Marketing spricht über Lead Nurturing und qualifizierte Leads, während Vertrieb vor allem E-Mail-Adressen erwartet. Die Kommunikationsleitung spricht über Themenpriorisierung und strategische Positionierung, während andere Bereiche vor allem wollen, dass ihr Projekt sichtbar wird.

In solchen Momenten geht es nicht darum, dass eine Seite recht hat und die andere nicht. Es geht darum, dass unterschiedliche Reifegrade aufeinandertreffen.

Warum fehlende Anschlussfähigkeit so frustriert

Diese fehlende Anschlussfähigkeit erzeugt Frustration auf beiden Seiten. In Marketing und Kommunikation entsteht schnell das Gefühl, gegen Wände zu laufen. Man investiert in Know-how, rekrutiert gezielt Menschen mit strategischem Profil, entwickelt neue Prozesse und versucht, die eigene Funktion weiterzuentwickeln. Gleichzeitig muss man immer wieder bei den Grundlagen beginnen. Was ist integrierte Kommunikation? Warum reicht ein einzelner Beitrag nicht aus? Weshalb ist ein Lead nicht einfach eine E-Mail-Adresse? Warum muss ein Thema aus Sicht der Zielgruppe relevant sein und nicht nur aus Sicht des Fachbereichs?

Wer diese Gespräche immer wieder führen muss, wird irgendwann müde. Vor allem dann, wenn man selbst schon sehr klar sieht, welchen Beitrag Marketing und Kommunikation leisten könnten, die Organisation diesen Beitrag aber noch nicht erkennt oder einfordert.

Auf Seiten der Fachbereiche entsteht jedoch eine andere Frustration. Dort kann schnell der Eindruck entstehen, Marketing und Kommunikation seien kompliziert geworden. Früher konnte man eine Anfrage stellen und bekam eine Massnahme. Heute wird hinterfragt, priorisiert, eingeordnet und manchmal auch abgelehnt. Aus Sicht der Fachbereiche wirkt das nicht immer strategisch, sondern manchmal unkooperativ.

Und genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung. Denn moderne Marketing- und Kommunikationsabteilungen müssen nicht nur fachlich besser werden. Sie müssen gleichzeitig lernen, ihre neue Rolle im Unternehmen verständlich, anschlussfähig und vertrauensbildend zu verankern.

Die neue Rolle von Marketing und Kommunikation muss erklärt werden

Viele Unternehmen unterschätzen, dass sich nicht nur die Arbeitsweise von Marketing und Kommunikation verändert, sondern auch das Rollenverständnis. Und das gilt genauso für den Einkauf, die Finanzen oder das HR, wenn sie Änderungen an ihren Rollen vornehmen.

Wenn eine Kommunikationsabteilung nicht mehr einfach alles kommuniziert, was an sie herangetragen wird, sondern Themen priorisiert, verändert sich die Beziehung zu den Fachbereichen. Wenn Marketing nicht mehr nur Kampagnen umsetzt, sondern entlang der Customer Journey denkt, verändert sich die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb. Wenn ein Corporate Newsroom eingeführt wird, verändert sich nicht nur eine Meetingstruktur, sondern die Art, wie Themen bewertet, verhandelt und gesteuert werden. All das muss erklärt werden. Nicht einmal. Sondern immer wieder.

Anschlussfähigkeit entsteht nicht dadurch, dass Marketing und Kommunikation intern ein gutes Konzept haben. Sie entsteht erst dann, wenn die relevanten Menschen im Unternehmen verstehen, warum diese Veränderung notwendig ist, welchen Nutzen sie für das Unternehmen hat und was sich dadurch in der Zusammenarbeit konkret verändert.

Genau hier zeigt sich auch die Bedeutung von Rollen wie Business Partner oder Ansprechpartner. Solche Rollen sind weit mehr als Schnittstellenfunktionen. Sie sind Übersetzungsrollen. Sie verbinden die strategische Logik von Marketing und Kommunikation mit der Realität der Fachbereiche. Sie müssen zuhören, einordnen, erklären, beraten, widersprechen können und gleichzeitig Beziehungen pflegen. Das ist anspruchsvoll. Aber genau darin liegt in Zukunft – gerade in einer Welt, die geprägt ist/wird von künstlicher Intelligenz – ein grosser Teil des Werts von Marketing- und Kommunikationsarbeit.

Die Fachbereiche sind nicht das Problem

Es wäre zu einfach, die fehlende Anschlussfähigkeit den Fachbereichen zuzuschreiben. Natürlich fehlt dort häufig Wissen über modernes Marketing und zeitgemässe Kommunikation. Natürlich gibt es in vielen Unternehmen noch eher traditionelle Vorstellungen davon, was Kommunikation leisten soll. Und ja, natürlich ist es herausfordernd, wenn Fachbereiche Kommunikation erst dann einbinden, wenn eigentlich schon alles entschieden ist. Aber die Verantwortung liegt nicht nur dort.

Wenn Marketing und Kommunikation strategischer werden wollen, müssen sie auch die Fähigkeit entwickeln, diesen Anspruch im Unternehmen zu verankern. Es reicht nicht, die bessere Methode zu haben. Es reicht nicht, die modernere Sprache zu sprechen. Es reicht nicht, fachlich fünf Schritte voraus zu sein. Wer Wirkung erzielen will, muss die Organisation mitnehmen. Das bedeutet nicht, den eigenen Anspruch zu senken. Im Gegenteil. Es bedeutet, ihn so zu übersetzen, dass andere ihn verstehen, einordnen und mittragen können. Das ist oft der schwierigste Teil. Denn es verlangt Geduld, Wiederholung, Stakeholdermanagement und die Bereitschaft, strategische Ideen immer wieder in sehr konkrete Alltagssituationen zu übersetzen.

Warum Führung so entscheidend ist

Anschlussfähigkeit entsteht nicht nur auf Arbeitsebene. Sie hängt stark davon ab, welchen Stellenwert Marketing und Kommunikation im Management haben. Wenn ein CEO oder eine Geschäftsleitung nicht versteht, welchen strategischen Beitrag Marketing und Kommunikation leisten können, wird es für die Fachfunktion sehr schwer. Dann bleibt Kommunikation schnell eine Umsetzungsabteilung. Dann wird Marketing an Kampagnen gemessen, aber nicht an seinem Beitrag zur Marktbearbeitung, Kundengewinnung oder Positionierung. Dann werden Kommunikationsverantwortliche zwar beigezogen, aber häufig zu spät und zu operativ. Gerade in solchen Unternehmen braucht es sehr viel Grundlagenarbeit.

Marketing- und Kommunikationsleitende müssen nach oben, zur Seite und ins eigene Team hinein erklären, warum neue Ansätze notwendig sind. Sie müssen Management und Fachbereiche mitnehmen. Sie müssen immer wieder aufzeigen, dass es nicht um Selbstzweck geht, sondern um Wirkung für das Unternehmen. Das ist anstrengend. Aber es ist zentral. Denn strategische Kommunikation kann sich nicht allein durchsetzen. Sie braucht Führung, die ihren Wert erkennt und legitimiert.

KI macht diese Frage noch wichtiger

Mit dem Aufkommen von künstlicher Intelligenz wird diese Entwicklung noch relevanter. Viele operative Aufgaben im Marketing und in der Kommunikation werden einfacher, schneller und günstiger. Texte können erstellt, Varianten formuliert, Analysen vorbereitet und Inhalte skaliert werden. Wer seine Rolle künftig vor allem im Schreiben, Administrieren oder Abarbeiten sieht, wird unter Druck geraten.

Was jedoch nicht automatisiert werden kann, ist Anschlussfähigkeit. KI kann kein Vertrauen zwischen Marketing und Vertrieb aufbauen. Sie kann keine heikle Diskussion mit einem Fachbereich führen. Sie kann nicht spüren, wann ein Thema politisch sensibel ist. Sie kann nicht entscheiden, wie man eine Führungskraft diplomatisch, aber klar auf kommunikative Risiken hinweist. Und sie kann nicht die Beziehungspflege übernehmen, die notwendig ist, damit Marketing und Kommunikation im Unternehmen als echte Partner wahrgenommen werden.

Genau deshalb wird Stakeholdermanagement zu einer Schlüsselkompetenz. Je mehr operative Aufgaben automatisierbar werden, desto wichtiger werden jene Fähigkeiten, die menschlich, kontextsensibel und beziehungsorientiert sind.

Was Kommunikations- und Marketingleitende daraus lernen können

Die zentrale Aufgabe moderner Marketing- und Kommunikationsleitungen besteht deshalb nicht nur darin, ihre Funktion fachlich weiterzuentwickeln. Sie müssen gleichzeitig dafür sorgen, dass diese Weiterentwicklung im Unternehmen anschlussfähig bleibt.

Das bedeutet, Qualität im Alltag zu liefern. Es bedeutet, Geduld zu haben und zentrale Botschaften nicht einmal, sondern immer wieder zu erklären. Es bedeutet, das Management früh mitzunehmen, Fachbereiche ernst zu nehmen und im eigenen Team die Kompetenzen aufzubauen, die für eine strategischere Rolle notwendig sind. Es bedeutet auch, auszuhalten, dass Veränderung nicht so schnell passiert, wie man es sich wünschen würde. Gerade in traditionellen Unternehmen braucht es Zeit, bis neue Denkweisen ankommen. Es braucht wiederholte Gespräche, sichtbare Erfolge, gute Beispiele und manchmal auch den Mut, klare Grenzen zu setzen. Denn Marketing und Kommunikation dürfen nicht in die alte Rolle zurückfallen, nur weil die neue Rolle noch nicht verstanden wird.

Fazit

Die unsichtbare Falle strategischer Marketing- und Kommunikationsabteilungen besteht darin, fachlich immer besser zu werden, ohne im Unternehmen ausreichend anschlussfähig zu sein. Dann entstehen moderne Konzepte, neue Rollen und strategische Arbeitsweisen, die zwar richtig sind, aber nicht die gewünschte Wirkung entfalten. Nicht, weil sie falsch wären. Sondern weil die Organisation noch nicht gelernt hat, mit ihnen zu arbeiten. Deshalb reicht es nicht, Marketing und Kommunikation zu professionalisieren. Man muss ihre neue Rolle im Unternehmen erklären, legitimieren und verankern. Der eigentliche Fortschritt entsteht nicht dort, wo eine Abteilung fachlich am weitesten ist. Er entsteht dort, wo sie es schafft, andere mitzunehmen.