Es gibt Marketing- und Kommunikationsabteilungen, die den ganzen Tag beschäftigt sind und am Abend trotzdem das Gefühl haben, an den wirklich wichtigen Themen nicht gearbeitet zu haben. Eine Broschüre musste fertiggestellt werden. Ein Fachbereich brauchte kurzfristig einen Intranetbeitrag. Eine Veranstaltung musste organisiert, eine Präsentation überarbeitet und eine Pressemitteilung geschrieben werden. Vielleicht kam noch die Idee dazu, einen lokalen Fussballverein zu sponsern oder ein Plakat für offene Stellen neben dem Firmengebäude aufzustellen.
Nichts davon ist grundsätzlich falsch. Und genau darin liegt das Problem. Denn die operative Arbeit in Marketing und Kommunikation besteht selten aus offensichtlich unsinnigen Aufgaben. Fast jede einzelne Anfrage lässt sich begründen. Erst in der Summe entsteht eine Realität, in der Teams 80 oder 90 Prozent ihrer Kapazität in operative Arbeit investieren und gleichzeitig darüber klagen, dass ihnen die Zeit für Strategie, Konzeption, Beratung und Stakeholdermanagement fehlt. Das ist kein individuelles Zeitmanagementproblem. Es ist ein organisatorisches Muster. Man könnte es operative Schwerkraft nennen.
Das Dringende hat immer einen Absender
Strategische Arbeit hat einen entscheidenden Nachteil: Sie ist selten dringend. Die Analyse einer Customer Journey fordert normalerweise niemand bis Freitagnachmittag ein. Die Entwicklung eines Kommunikationskonzepts blinkt nicht rot im Posteingang. Niemand ruft morgens um neun Uhr an und verlangt, dass bis zum Mittag die zukünftige Rolle von Marketing bei der Lead-Generierung geklärt wird.
Operative Arbeit funktioniert anders. Sie hat einen Absender, einen Termin und häufig einen internen Auftraggeber, der auf ein Ergebnis wartet. Deshalb gewinnt sie fast immer. Besonders in kleineren Marketing- und Kommunikationsteams ist diese Dynamik nachvollziehbar. Die Ressourcen sind begrenzt, viele Fähigkeiten müssen intern abgedeckt werden und externe Unterstützung ist nicht immer finanzierbar. Gleichzeitig wollen Fachbereiche ihre Anliegen umgesetzt sehen.
So entsteht über Jahre eine Arbeitsweise, in der das Team sehr viel produziert. Es schreibt, gestaltet, organisiert, veröffentlicht und koordiniert. Das Problem ist nicht die Produktivität. Das Problem ist, dass hoher Output leicht mit hoher Wirkung verwechselt wird.
Wer viel produziert, gilt als fleissig. Wer nachdenkt, muss sich erklären.
Marketing und Kommunikation haben ein besonderes Sichtbarkeitsproblem. Eine neue Broschüre kann man zeigen. Einen Social-Media-Beitrag kann man zählen. Ein Event hat Teilnehmende. Ein Newsletter wurde versendet. Ein Video wurde produziert. Strategische Arbeit ist zunächst weniger sichtbar. Ein besseres Kundenverständnis produziert noch keine Kampagne. Ein Gespräch mit einem wichtigen internen Stakeholder ergibt noch keinen Content. Die konzeptionelle Auseinandersetzung mit einer Transformation führt nicht am selben Tag zu einem Intranetbeitrag. Und trotzdem kann genau diese Arbeit langfristig den grösseren Unterschied machen.
Wer seine Kunden besser versteht, trifft bessere Marketingentscheidungen. Wer relevante Stakeholder früh einbindet, kann Widerstände reduzieren. Wer vor der Kommunikation eines strategischen Themas Zielgruppen, Botschaften und gewünschte Wirkung klärt, produziert möglicherweise weniger Kommunikation – aber bessere.
In einer stark outputorientierten Organisation entsteht deshalb ein paradoxer Anreiz: Marketing und Kommunikation produzieren immer mehr, um ihren Wert sichtbar zu machen. Je mehr sie produzieren, desto weniger Kapazität bleibt für strategische Arbeit. Und je weniger strategische Arbeit stattfindet, desto schwieriger wird es, einen anderen Wertbeitrag sichtbar zu machen. Die Funktion bestätigt damit ungewollt genau jenes Bild, aus dem sie eigentlich ausbrechen möchte: das Bild des internen Dienstleisters.
Strategisch arbeiten bedeutet nicht, operative Arbeit abzuwerten
Die Diskussion über eine strategischere Rolle von Marketing und Kommunikation wird manchmal unnötig ideologisch geführt. Auf der einen Seite stehen vermeintlich die Strategen, auf der anderen die Umsetzer. Als wäre das Schreiben eines guten Textes plötzlich unter dem Niveau einer modernen Kommunikationsfunktion. Diese Gegenüberstellung hilft nicht weiter.
Natürlich braucht es operative Exzellenz. Eine Strategie, die nicht umgesetzt wird, bleibt eine Präsentation. Kommunikation braucht Inhalte, Marketing braucht Kampagnen und Veranstaltungen können einen wichtigen Beitrag leisten. Die entscheidende Frage ist eine andere: Entsteht operative Arbeit aus einer bewussten strategischen Entscheidung oder bestimmt sie die gesamte Agenda?
Eine strategische Funktion erkennt man nicht daran, dass sie keine Broschüren mehr erstellt. Man erkennt sie daran, dass sie nicht automatisch eine Broschüre erstellt, nur weil jemand eine bestellt. Sie fragt zuerst, welches Problem gelöst werden soll. Wen man erreichen möchte. Was diese Person anschliessend wissen, denken oder tun soll. Und weshalb ausgerechnet eine Broschüre das geeignete Mittel sein könnte. Das ist ein kleiner Unterschied im Prozess. Aber ein grosser Unterschied im Rollenverständnis.
Beratung beginnt dort, wo Aufträge nicht einfach übernommen werden
Viele Marketing- und Kommunikationsleitungen wünschen sich eine beratende Rolle. In der Praxis beginnt diese Rolle nicht mit einem neuen Organigramm und auch nicht mit einem Business-Partner-Titel. Sie beginnt in der alltäglichen Zusammenarbeit. Wer jede Anfrage auf Knopfdruck umsetzt, darf sich nicht wundern, wenn die Organisation weiterhin auf den Knopf drückt.
Das bedeutet nicht, Fachbereiche abzuweisen oder sich hinter strategischen Ansprüchen zu verstecken. Im Gegenteil. Gute Beratung beginnt mit echtem Interesse am Bedürfnis des Gegenübers. Ein Fachbereich, der eine Broschüre verlangt, hat vermutlich ein Anliegen. Vielleicht möchte er Kunden besser erklären, was ein Angebot leistet. Vielleicht fehlen dem Vertrieb geeignete Unterlagen für ein Gespräch. Vielleicht ist das eigentliche Problem ein ganz anderes.
Die Aufgabe einer starken Marketing- oder Kommunikationsfunktion besteht darin, dieses Bedürfnis zu verstehen und daraus eine wirksame Lösung zu entwickeln. Manchmal ist die Broschüre tatsächlich die richtige Antwort. Manchmal nicht.
Aus der operativen Falle führt kein einzelner Befreiungsschlag
Die Transformation einer Marketing- und Kommunikationsfunktion wird gerne unterschätzt. Eine neue Leitung kommt, entwickelt eine Strategie, verändert einige Prozesse und möchte innerhalb von ein oder zwei Jahren den Schritt vom internen Dienstleister zum strategischen Partner vollziehen. In der Realität dauert eine solche Veränderung meist deutlich länger. Denn verändert werden muss nicht nur die Arbeitsweise eines Teams. Zuerst braucht es ein gemeinsames Verständnis in der Führung. Dann müssen Fähigkeiten aufgebaut, Rollen verändert und operative Prozesse neu organisiert werden. Parallel dazu verändern sich die Erwartungen der Geschäftsleitung und der Fachbereiche nicht automatisch.
Wer jahrelang gewohnt war, Marketing und Kommunikation mit fertigen Massnahmen zu beauftragen, entwickelt nicht nach einem Workshop plötzlich ein neues Verständnis der Zusammenarbeit. Transformation braucht deshalb Zeit und Geduld. Und sie braucht die Bereitschaft, an mehreren Stellen gleichzeitig zu arbeiten: am Mandat der Funktion, an den Fähigkeiten des Teams, an der Kapazitätsverteilung, an Prozessen, an Beziehungen und am eigenen Führungsverständnis.
Strategische Relevanz beginnt mit dem Geschäft
Der Wunsch, strategischer zu arbeiten, reicht allerdings nicht aus. Marketing und Kommunikation können operative Arbeit nicht einfach reduzieren und die frei gewordene Zeit als Strategie bezeichnen. Strategische Relevanz entsteht erst dort, wo die eigene Arbeit mit den Prioritäten des Unternehmens verbunden wird.
Dafür müssen Marketing- und Kommunikationsverantwortliche Fragen beantworten können, die ausserhalb ihrer eigenen Fachdisziplin liegen: Wo soll das Unternehmen wachsen? Mit welchen Kundengruppen? Womit werden Umsatz und Marge erzielt? Welche Veränderungen muss die Organisation bewältigen? Wo braucht das Unternehmen Vertrauen? Welche Rolle spielen Reputation, Marke oder Kundenloyalität für den Geschäftserfolg? Erst daraus lässt sich ableiten, wo die eigene Funktion tatsächlich einen Unterschied machen kann. Das kann die systematische Entwicklung qualifizierter Leads gemeinsam mit dem Vertrieb sein. Ein besseres Kunden- und Marktverständnis. Der Aufbau von Reputation und tragfähigen Stakeholderbeziehungen. Die kommunikative Begleitung einer Transformation. Eine stärkere Positionierung der Geschäftsleitung. Oder eine integrierte Kommunikation, die dafür sorgt, dass Mitarbeitende, Kunden und Öffentlichkeit nicht drei unterschiedliche Unternehmen erleben. Nicht jede Funktion muss alles leisten. Strategische Arbeit bedeutet auch, zu entscheiden, wo man Wirkung erzielen will – und wo nicht.
Die schwierigste Entscheidung lautet: Was machen wir nicht mehr?
An diesem Punkt wird Strategie konkret. Denn eine Funktion kann nicht strategischer werden, wenn sie alles Bisherige unverändert weiterführt und die Strategie zusätzlich auf die bestehende Agenda legt. Irgendetwas muss sich verändern. Arbeiten müssen vereinfacht, automatisiert oder anders organisiert werden. Manche Aufgaben können an externe Partner gegeben werden. Andere lassen sich mit Technologie und KI effizienter gestalten. Wieder andere sollten reduziert oder ganz beendet werden.
Gerade diese letzte Kategorie ist in Organisationen unbeliebt. Viele Tätigkeiten existieren seit Jahren. Publikationen erscheinen, weil sie immer erschienen sind. Veranstaltungen finden statt, weil sie zum Kalender gehören. Kanäle werden bespielt, weil sie irgendwann eröffnet wurden. Selten wird die einfachste Frage gestellt: Was würde tatsächlich passieren, wenn wir das nicht mehr machen? Strategische Kapazität entsteht nicht allein durch mehr Ressourcen. Sie entsteht auch durch Entscheidungen.
Der Weg zur strategischen Funktion beginnt mit Ehrlichkeit
Vielleicht besteht der erste Schritt zu einer strategischeren Marketing- und Kommunikationsfunktion deshalb nicht darin, eine neue Strategie zu schreiben. Vielleicht beginnt er mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Womit verbringen wir tatsächlich unsere Zeit? Wer bestimmt unsere Agenda? Welche Arbeiten erzielen Wirkung und welche produzieren vor allem Sichtbarkeit? Welche wichtigen Themen verschieben wir seit Monaten, weil immer etwas Dringenderes dazwischenkommt? Und was würden wir beginnen, wenn morgen plötzlich 20 Prozent unserer Kapazität frei wären?
Die Antworten darauf können unangenehm sein. Aber sie zeigen, ob fehlende strategische Relevanz tatsächlich nur ein Problem der Geschäftsleitung ist. Oder ob Marketing und Kommunikation selbst dazu beitragen, dass sich an ihrer Rolle wenig verändert. Die operative Schwerkraft ist real. Kleine Teams, knappe Ressourcen, unklare Unternehmensstrategien und traditionelle Erwartungen lassen sich nicht einfach wegdiskutieren.
Aber Schwerkraft bedeutet nicht Stillstand. Wer die eigene Realität versteht, den Beitrag zum Unternehmenserfolg klärt und beginnt, Kapazität bewusst zu verschieben, verändert mit der Zeit auch die Erwartungen der Organisation. Nicht mit einer grossen Ankündigung. Sondern mit vielen kleinen Entscheidungen darüber, woran man arbeitet, welche Fragen man stellt und welche Wirkung man erzielen will.