Neue Rollen entstehen nicht auf dem Organigramm, sondern in der Organisation

Marketing- und Kommunikationsabteilungen befinden sich seit Jahren im Wandel. Neue Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse, steigende Anforderungen an Datenkompetenz und die zunehmende Bedeutung integrierter Kommunikation führen dazu, dass viele Unternehmen ihre Organisationen weiterentwickeln. Dabei entstehen neue Rollen: Business Partner, Themenverantwortliche, Head of Newsroom, Content Strategists oder Channel Manager. Die Hoffnung dahinter ist verständlich. Neue Rollen sollen helfen, Marketing und Kommunikation stärker strategisch auszurichten, Silos aufzubrechen und die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern zu verbessern.

Die Einführung dieser Rollen gelingt in vielen Unternehmen erstaunlich schnell. Ihre Verankerung hingegen nicht. Denn der schwierigste Teil einer Transformation beginnt häufig erst dann, wenn das neue Organigramm verabschiedet wurde.

Neue Rollen verändern keine Organisation

In Transformationsprojekten lässt sich immer wieder eine ähnliche Beobachtung machen: Die neuen Rollen sind definiert, die Verantwortlichkeiten beschrieben und die Erwartungen kommuniziert. Auf dem Papier scheint alles klar. Im Alltag zeigt sich jedoch oft ein anderes Bild.

Mitarbeitende fallen in bekannte Verhaltensmuster zurück. Fachbereiche arbeiten weiterhin mit denselben Erwartungen wie zuvor. Führungskräfte wünschen sich zwar mehr strategische Beratung, greifen im Tagesgeschäft aber wieder auf vertraute Abläufe zurück.

Die Folge: Die neue Rolle existiert offiziell – wird aber nicht gelebt. Das eigentliche Problem liegt dabei selten in der Rollenbeschreibung. Viel häufiger fehlt die Verankerung des dahinterliegenden Rollenverständnisses.

Vom Dienstleister zum strategischen Partner

Besonders sichtbar wird dies in Marketing und Kommunikation. Viele Marketing und Kommunikations-Organisationen verfolgen das Ziel, sich vom klassischen Dienstleister zum strategischen Partner weiterzuentwickeln. Kommunikation soll nicht erst dann eingebunden werden, wenn eine Massnahme bereits beschlossen ist. Marketing soll nicht ausschliesslich Kampagnen umsetzen, sondern die Unternehmensstrategie aktiv unterstützen. Diese Entwicklung ist mehr als sinnvoll und absolut notwendig. Sie verlangt jedoch eine grundlegende Veränderung des Selbstverständnisses.

Wer bisher primär Aufträge entgegengenommen und umgesetzt hat, soll plötzlich beraten, priorisieren, hinterfragen und manchmal auch widersprechen. Statt einzelne Kommunikationswünsche zu erfüllen, gilt es die Perspektive des Gesamtunternehmens einzunehmen und zu beurteilen, welche Themen tatsächlich relevant sind.

Genau an diesem Punkt beginnen viele Transformationen anspruchsvoll zu werden. Denn strategische Partnerschaft entsteht nicht durch eine neue Stellenbezeichnung. Sie entsteht durch neues Verhalten.

Wenn alte Denkmuster auf neue Rollen treffen

Ein typisches Warnsignal zeigt sich häufig in der Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern. Sobald neue Rollen eingeführt werden, verändert sich auch das Denken im Marketing- und Kommunikationsbereich. Themen müssen priorisiert werden. Nicht jede Idee wird automatisch umgesetzt. Entscheidungen werden stärker aus Sicht von Zielgruppen, Unternehmensstrategie oder Kommunikationswirkung bewertet. Für viele Fachbereiche ist diese Veränderung zunächst ungewohnt.

Gleichzeitig zeigt sich oft, dass auch Mitarbeitende im Marketing und in der Kommunikation selbst noch mit der neuen Rolle ringen. Statt Fachbereiche aktiv zu beraten und kommunikative Zusammenhänge zu erklären, wird die Verantwortung manchmal an Prozesse, Gremien oder Modelle delegiert. Doch genau darin liegt die Herausforderung.

Strategische Kommunikation bedeutet nicht, Entscheidungen weiterzureichen. Sie bedeutet, Entscheidungen einzuordnen, transparent zu machen und gemeinsam nach tragfähigen Lösungen zu suchen. Wer diese Verantwortung nicht übernimmt, bleibt trotz neuer Rolle in alten Mustern gefangen.

Warum Führung über Erfolg oder Misserfolg entscheidet

Neue Rollen benötigen Zeit. Vor allem benötigen sie Führung. In vielen Unternehmen wird unterschätzt, wie intensiv die Begleitung während einer Transformation sein muss. Neue Rollen entstehen nicht durch ein Kick-off, eine Schulung oder eine Präsentation. Sie entstehen durch kontinuierliches Feedback, Coaching und Sparring. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle. Sie müssen Erwartungen klären, Orientierung geben und vorleben, was von den Mitarbeitenden erwartet wird. Gleichzeitig müssen sie akzeptieren, dass Rollenverankerung kein linearer Prozess ist. Menschen lernen unterschiedlich schnell. Manche blühen in neuen Verantwortlichkeiten auf, andere benötigen deutlich mehr Unterstützung. Entscheidend ist jedoch, dass Führung konsequent bleibt. Denn nichts untergräbt eine Transformation stärker als neue Rollen, die zwar offiziell eingeführt, im Alltag aber nicht eingefordert werden.

Die unterschätzte Kraft der internen Kommunikation

Neben Führung spielt auch die interne Kommunikation eine zentrale Rolle. Viele Transformationen konzentrieren sich auf Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten. Deutlich weniger Aufmerksamkeit erhält die Frage, ob die betroffenen Menschen verstehen, weshalb die Veränderung überhaupt notwendig ist. Genau hier entscheidet sich häufig der Erfolg. Wer nachvollziehen kann, welchen Beitrag eine neue Rolle zur Unternehmens- oder Bereichsstrategie leistet, wird eher bereit sein, bestehende Gewohnheiten zu hinterfragen. Wer versteht, welche Herausforderungen gelöst werden sollen, entwickelt leichter Akzeptanz für neue Formen der Zusammenarbeit.

Interne Kommunikation schafft Orientierung. Sie übersetzt Strategie in Alltag. Und sie hilft Mitarbeitenden, ihre eigene Rolle innerhalb der Veränderung zu verstehen. Deshalb ist sie weit mehr als ein Begleitprogramm. Sie ist ein zentraler Erfolgsfaktor jeder Transformation.

Fazit

Neue Rollen in Marketing und Kommunikation scheitern selten an unklaren Stellenbeschreibungen. Sie scheitern häufiger daran, dass Organisationen das notwendige Rollenverständnis nicht konsequent verankern.

Wer Marketing und Kommunikation vom Dienstleister zum strategischen Partner entwickeln möchte, braucht deshalb mehr als neue Titel, Organigramme oder Prozesse. Es braucht Führung, die begleitet. Kommunikation, die Orientierung schafft. Und Mitarbeitende, die bereit sind, ihr eigenes Selbstverständnis weiterzuentwickeln. Denn der schwierigste Teil einer Transformation beginnt nicht mit der Definition neuer Rollen. Er beginnt in dem Moment, in dem Menschen anfangen sollen, sie zu leben.