Gute Zusammenarbeit beginnt nicht mit einem Briefing: Was Marketing, Kommunikation und Fachbereiche voneinander lernen können

Wenn Unternehmen über bessere Zusammenarbeit sprechen, dauert es meist nicht lange, bis Begriffe wie Prozesse, Verantwortlichkeiten, Governance oder Schnittstellen fallen. Das ist nachvollziehbar. Schliesslich entstehen viele Probleme tatsächlich dort, wo Rollen unklar sind, Entscheidungen nicht getroffen werden oder Verantwortlichkeiten zwischen mehreren Bereichen verschwimmen. Trotzdem habe ich im Laufe meiner Karriere immer wieder die Erfahrung gemacht, dass die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Marketing, Kommunikation und Fachbereichen bereits lange vor einem Briefing, einer Prozessdefinition oder einer organisatorischen Regelung entschieden wird. Sie entscheidet sich zwischen Menschen.

Gerade in einer Zeit, in der Unternehmen ihre Organisationen professionalisieren, Corporate Newsrooms einführen, Business-Partner-Rollen etablieren und integrierte Kommunikationsmodelle aufbauen, scheint die Lösung vieler Herausforderungen in neuen Strukturen zu liegen. Und tatsächlich sind klare Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten wichtig. Ohne sie entsteht Chaos. Trotzdem habe ich beobachtet, dass die erfolgreichsten Formen der Zusammenarbeit nicht dort entstehen, wo Prozesse am saubersten dokumentiert sind, sondern dort, wo Menschen ein echtes Interesse daran haben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Zusammenarbeit scheitert selten am Fachbereich

Wenn ich gefragt werde, mit welchen Fachbereichen die Zusammenarbeit besonders gut oder besonders schwierig funktioniert, überrascht meine Antwort oft. Die meisten erwarten an dieser Stelle eine Antwort wie HR, Vertrieb oder Produktmanagement. Meine Antwort fällt jedoch meist anders aus. Aus meiner Sicht hängt erfolgreiche Zusammenarbeit viel weniger vom Fachbereich selbst ab als von den Menschen, die darin arbeiten. Ich habe inspirierende, partnerschaftliche und strategische Zusammenarbeit mit Menschen aus den unterschiedlichsten Bereichen erlebt. Gleichzeitig habe ich auch erlebt, wie schwierig und mühsam Zusammenarbeit werden kann – teilweise sogar innerhalb desselben Fachbereichs.

Der Unterschied lag selten im Fachwissen. Der Unterschied lag fast immer in der Haltung. Menschen, die offen für andere Perspektiven sind, die Fragen stellen, die neugierig bleiben und die bereit sind, sich auf neue Ansätze einzulassen, schaffen eine völlig andere Grundlage für Zusammenarbeit als Menschen, die primär ihre eigene Sichtweise verteidigen oder Veränderung grundsätzlich skeptisch gegenüberstehen.

Besonders deutlich wird das in Marketing und Kommunikation. Kaum ein Bereich arbeitet mit so vielen internen Schnittstellen zusammen. Gleichzeitig verfügen Marketing- und Kommunikationsabteilungen in den wenigsten Unternehmen über formale Weisungsbefugnis. Sie müssen überzeugen, beraten, moderieren und manchmal auch widersprechen, ohne Entscheidungen letztlich selbst treffen zu können. Das macht die Zusammenarbeit anspruchsvoll – und gleichzeitig so abhängig von gegenseitigem Vertrauen.

Warum Marketing und Kommunikation heute häufiger anecken

Hinzu kommt, dass sich Marketing und Kommunikation in den letzten Jahren stark weiterentwickelt haben. Moderne Marketing- und Kommunikationsabteilungen beschäftigen sich heute mit integrierter Kommunikation, Corporate Newsrooms, Lead Management, Marketing Automation, Stakeholdermanagement oder Customer Journeys. Sie verstehen sich zunehmend als strategische Partner des Unternehmens und nicht mehr ausschliesslich als Umsetzungsabteilungen. Genau hier entstehen jedoch häufig Spannungen.

Viele Fachbereiche erwarten nach wie vor, dass Marketing und Kommunikation Anfragen entgegennehmen und möglichst effizient umsetzen. Aus ihrer Perspektive ist das durchaus nachvollziehbar. Sie haben ein Projekt, ein Anliegen oder ein Thema und möchten dieses sichtbar machen. Marketing und Kommunikation betrachten dieselbe Situation jedoch häufig aus einer anderen Perspektive. Sie priorisieren Themen, denken in Zielgruppen, wägen Ressourcen ab und versuchen, die Interessen des Gesamtunternehmens zu berücksichtigen.

Das führt nicht selten zu Missverständnissen. Fachbereiche erleben Marketing und Kommunikation manchmal als kompliziert oder bremsend. Marketing und Kommunikation wiederum haben das Gefühl, ihre Expertise werde nicht ausreichend anerkannt. Dabei verfolgen beide Seiten in den meisten Fällen exakt dasselbe Ziel: den Erfolg des Unternehmens. Der Konflikt entsteht nicht aus böser Absicht, sondern aus unterschiedlichen Erwartungen und unterschiedlichen Blickwinkeln auf dieselbe Herausforderung.

Gute Zusammenarbeit beginnt mit Verständnis

Genau deshalb beginnt gute Zusammenarbeit für mich nicht mit einem Briefing. Wenn ich eine neue Person in einem meiner Fachbereiche kennenlernen darf, organisiere ich zuerst ein gemeinsames Mittagessen. Nicht, weil ein gemeinsames Essen automatisch Vertrauen schafft, sondern weil es einen Raum eröffnet, um einander kennenzulernen. Nach dem Mittagessen interessiert mich als Kommunikator zunächst: Was beschäftigt die andere Person? Welche Ziele verfolgt sie? Welche Herausforderungen prägen ihren Alltag? Woran wird sie gemessen? Welche Erwartungen werden an sie gestellt? Diese Fragen wirken banal. Tatsächlich sind sie jedoch der Kern jeder erfolgreichen Zusammenarbeit. Herausfordernd dabei ist, dass dies eine schmale Gratwanderung ist. Denn viele Leute fühlen sich von solchen Fragen in die Enge getrieben oder meinen, dass mich das nichts angeht. Es gilt also: c’est le ton qui fait la musique.

Wer die Realität seines Gegenübers nicht versteht, wird dessen Verhalten kaum richtig einordnen können. Umgekehrt entsteht Vertrauen häufig genau dort, wo Menschen das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden. Deshalb halte ich Stakeholdermanagement für eine der wichtigsten Kompetenzen in Marketing und Kommunikation. Es geht dabei nicht darum, andere möglichst schnell von der eigenen Sichtweise zu überzeugen. Es geht darum, zunächst zuzuhören.

Wer aufmerksam zuhört, erkennt oft viel schneller, wo gemeinsame Interessen liegen und welche Widerstände tatsächlich bestehen. Aus meiner Sicht wird genau dieser Schritt von vielen Marketers und Kommunikatoren unterschätzt. Dabei entscheidet er häufig darüber, ob Zusammenarbeit langfristig gelingt oder immer wieder an denselben Missverständnissen scheitert.

Marketing und Kommunikation müssen ebenfalls lernen

Gleichzeitig wäre es zu einfach, die Verantwortung für schwierige Zusammenarbeit ausschliesslich bei den Fachbereichen zu suchen. Auch Marketing und Kommunikation tragen natürlich ihren Teil dazu bei. Aus meiner Erfahrung gelingt es uns nicht immer ausreichend, die Realität der Fachbereiche zu verstehen. Wir bewegen uns in unseren Strategien, Kommunikationsmodellen und Zielgruppenlogiken und vergessen dabei manchmal, wie komplex die Herausforderungen anderer Bereiche sind. Wer echte Partnerschaft anstrebt, muss bereit sein, tiefer einzutauchen. Das bedeutet, sich ernsthaft mit den Themen der Fachbereiche auseinanderzusetzen, ihre Sprache zu verstehen und ihre Herausforderungen nachzuvollziehen.

Auch aus Marketing-Perspektive ist das relevant: Wie wollen wir relevante Inhalte entwickeln, wenn wir unsere Kunden nicht kennen? Wie wollen wir Bedürfnisse verstehen, wenn wir nie mit Kunden sprechen? Wie wollen wir Fachbereiche beraten, wenn wir ihre Realität nur aus Präsentationen oder Projektunterlagen kennen? Strategisches Marketing und strategische Kommunikation beginnen nicht bei der Botschaft. Sie beginnen beim Verständnis.

Führung entscheidet über die Qualität der Zusammenarbeit

Eine weitere Beobachtung, die ich immer wieder mache, betrifft die Rolle von Führung. Viele Unternehmen unterschätzen, welchen Einfluss Führungskräfte auf die Qualität der Zusammenarbeit haben. Führungskräfte setzen den Ton. Sie prägen die Kultur. Sie entscheiden darüber, ob Konflikte angesprochen oder ignoriert werden. Sie bestimmen mit ihrem Verhalten, ob unterschiedliche Perspektiven als Bereicherung oder als Belastung wahrgenommen werden.

Wenn Führungskräfte aktiv Brücken bauen, Konflikte moderieren und Zusammenarbeit einfordern, entsteht ein Umfeld, in dem Kooperation wachsen kann. Wenn sie hingegen Spannungen ignorieren, negative Aussagen über andere Bereiche tolerieren oder sogar selbst dazu beitragen, verschärfen sich bestehende Probleme oft zusätzlich. Gute Zusammenarbeit ist deshalb nicht nur eine Aufgabe von zwei Mitarbeitenden aus zwei Fachabteilungen. Sie ist eine Führungsaufgabe. Denn letztlich geht es immer darum, Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Prozesse stärken Zusammenarbeit – sie ersetzen sie nicht

Bedeutet das nun, dass Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten unwichtig sind? Ganz im Gegenteil. Je komplexer Unternehmen werden, desto wichtiger werden klare Spielregeln. Gute Zusammenarbeit braucht nachvollziehbare Entscheidungswege, klare Verantwortlichkeiten und transparente Prozesse. Ohne diese Grundlagen entstehen Ineffizienz, Frustration und Missverständnisse. Der entscheidende Punkt ist jedoch, dass Prozesse Vertrauen nicht ersetzen können. Sie können gute Zusammenarbeit unterstützen, beschleunigen und skalieren. Sie können sie aber nicht erzeugen. Wer versucht, ein Beziehungsproblem mit einem Prozess zu lösen, wird langfristig scheitern. Wer hingegen zuerst Vertrauen schafft und dieses Vertrauen anschliessend durch klare Strukturen unterstützt, schafft die Grundlage für nachhaltige Zusammenarbeit. Die erfolgreichsten Organisationen schaffen deshalb beides: menschliche Nähe und organisatorische Klarheit.

Fazit: Zusammenarbeit ist zuerst eine menschliche Aufgabe

Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis. Viele Unternehmen investieren viel Zeit in Organigramme, Governance-Modelle und Prozesslandschaften. Das ist wichtig und richtig. Doch die eigentliche Qualität der Zusammenarbeit entsteht an einem anderen Ort. Sie entsteht dort, wo Menschen bereit sind, einander zuzuhören. Wo echtes Interesse am Gegenüber vorhanden ist. Wo unterschiedliche Perspektiven nicht als Hindernis, sondern als Chance verstanden werden. Und wo das gemeinsame Ziel wichtiger ist als die eigene Abteilung. Erst auf dieser Basis entfalten Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten ihre Wirkung. Deshalb beginnt gute Zusammenarbeit nicht mit einem Briefing. Sie beginnt mit einem Gespräch.